在電視業(yè)務(wù)上，顛覆連續(xù)十年虧損的顛覆索尼歷經(jīng)分拆、裁員之后，跨界南京鼓樓區(qū)外圍女(高端外圍資源崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務(wù)快速安排面到付款終于迎來扭虧為盈的電視跡象。不過，行業(yè)對于中國市場而言，何克索尼電視的服結(jié)市場份額早已今非昔比。而松下、構(gòu)性東芝等日本家電巨頭在電視業(yè)務(wù)上也陷入停滯狀態(tài)，顛覆雖然對“退出中國市場”的顛覆傳言予以否認(rèn)，但日系企業(yè)在華的跨界全面潰敗已成事實。
 　　與其形成鮮明對比的電視是，中韓家電企業(yè)在電視業(yè)務(wù)上卻開展的行業(yè)正如火如荼，為爭奪市場份額，何克紛紛在技術(shù)、服結(jié)營銷等方面持續(xù)發(fā)力推陳出新。南京鼓樓區(qū)外圍女(高端外圍資源崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務(wù)快速安排面到付款占據(jù)內(nèi)容服務(wù)優(yōu)勢的樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以“平臺+終端+內(nèi)容+應(yīng)用”的模式顛覆了人們對電視的認(rèn)識，“智能電視”、“超級電視”開始受到消費者追捧。不過從出貨量上來看，樂視、小米的市場份額卻與概念的火熱不成正比，小米年出貨量僅30萬，而樂視全年出貨量也不足150萬?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在硬件制造和銷售渠道等方面的短板一如傳統(tǒng)電商廠商在軟件服務(wù)上的短板一樣明顯。 　　擊破電視廠商“結(jié)構(gòu)性短板”，出路在于跨界 　　盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)電視廠商帶來了巨大的沖擊，但以樂視、小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)電視在研發(fā)制造環(huán)節(jié)存在明顯的“結(jié)構(gòu)性短板”。樂視和小米并沒有自己的工廠，而是采取代加工模式，但卻在對外包裝中刻意制造出一種“我們沒有工廠卻可以使用世界上最好的工廠”的形象。雖然說代加工模式并不一定生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品，但相比在研發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈把控能力上有著幾十年經(jīng)驗積累的傳統(tǒng)電視廠商，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯然有許多不足之處。 　　某廠商高層曾在發(fā)布會上毫不留情地指出小米電視采用的多項工藝是家電界早已淘汰多年的技術(shù)，在面板、邊框?qū)挾?、底座等設(shè)計上，小米與專業(yè)家電廠商相比堪稱是“石器時代”碰到“工業(yè)文明”。小米高層似乎對自己的產(chǎn)品停留在什么水準(zhǔn)也心知肚明，在小米電視2發(fā)布之后，其電視業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王川表示“這次來看來是及格了”，這或許可以看做是對第一代產(chǎn)品的否定。 　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)電視廠商雖說在硬件方面具備優(yōu)勢，但在內(nèi)容、應(yīng)用等軟件服務(wù)能力上同樣存在明顯的“結(jié)構(gòu)性短板”。而這些恰恰是騰訊、阿里、愛奇藝等互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商的優(yōu)勢所在，BAT重視生態(tài)建設(shè)，急于為自身優(yōu)質(zhì)內(nèi)容服務(wù)找到硬件入口，但其本身并不涉足硬件研發(fā)、制造和銷售環(huán)節(jié)，所以，傳統(tǒng)電視廠商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成合作可以說是共贏的選擇。 　　最早認(rèn)識到這一點的康佳，接連與騰訊、阿里、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作推出滿足不同人群需求的“超級電視”，將內(nèi)容、應(yīng)用與硬件優(yōu)勢相結(jié)合，以傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界模式擊破了傳統(tǒng)電視廠商存在的結(jié)構(gòu)性短板。 　　墨菲定律：傳統(tǒng)電視廠商害怕的事發(fā)生了 　　降價促銷是國內(nèi)電視廠商屢試不爽的營銷手段，這一策略曾幫助眾多廠商產(chǎn)品在短時間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場份額，也曾因價格戰(zhàn)導(dǎo)致國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)付出慘痛的代價，史上幾次由國內(nèi)廠商掀起的降價潮導(dǎo)致的行業(yè)巨虧還歷歷在目，而如今樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)電視近乎成本價銷售的市場策略則讓電視行業(yè)再次萌發(fā)出價格戰(zhàn)的苗頭。 　　不可否認(rèn)的是，價格因素在國內(nèi)家庭消費中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，抓住消費者的這一心理，樂視和小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將有可能迅速擴大自身的市場份額，這也正是傳統(tǒng)電視廠商所擔(dān)心的。“如果你擔(dān)心某種情況會發(fā)生，那么它就很可能會發(fā)生”，心理學(xué)上的“墨菲定律”很不幸在傳統(tǒng)電視廠商身上應(yīng)驗了。對于后者而言，如果同樣以壓低利潤作為反擊顯然是不明智的，但如果任由互聯(lián)網(wǎng)品牌瓜分市場份額，結(jié)果同樣是致命的。 　　事實上，樂視和小米的高明之處并不在于“低價”，更可怕的是其善于利用“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的身份包裝出一副在硬件上放棄利潤，反之在軟件服務(wù)上獲利的形象，由于行業(yè)信息不對稱，這很容易給消費者制造出一種錯覺，既互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)電視與傳統(tǒng)廠商生產(chǎn)的電視，采用了同樣的硬件配置和技術(shù)，但價格比后者更低。有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大佬甚至因此宣稱“這是互聯(lián)網(wǎng)才能創(chuàng)造出的奇跡”。 　　而事實顯然并非如此?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為了控制成本往往采用較落后的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，保證了低價卻犧牲了品質(zhì)，小米第一代電視遭到業(yè)界和消費者詬病也正是因為此。對于消費者而言，價格固然重要，但產(chǎn)品品質(zhì)也同樣重要。互聯(lián)網(wǎng)電視重視營銷忽視品質(zhì)的做法給了傳統(tǒng)廠商反擊的機會。 　　傳統(tǒng)廠商轉(zhuǎn)型，未來企業(yè)都是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)” 　　財經(jīng)作家吳曉波曾在演講中說，“未來的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，5年之內(nèi)，將有50%的制造企業(yè)會因為受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊而破產(chǎn)”。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對電視行業(yè)帶來的影響來看，這句話并非危言聳聽。 　　加速轉(zhuǎn)型，成為傳統(tǒng)電視廠商未來發(fā)展中的關(guān)鍵詞。成立35年之久的老牌電視廠商康佳，是最早嗅到這一趨勢變化并迅速做出行動的廠商之一?？导言?jīng)在“超級電視”這一概念上與樂視打過一場口水戰(zhàn)。樂視指責(zé)康佳抄襲了它的概念，而康佳暗指樂視與其不在一個高度上。二者雖然在“超級電視”的概念上大致趨同，但在具體產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略上卻有著明顯區(qū)別。 　　樂視將旗下產(chǎn)品均稱為“超級電視”，只不過根據(jù)硬件配置的不同分為5款不同產(chǎn)品。而康佳則是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行不同方式的合作，推出滿足不同功能需求的“超級電視”。如結(jié)合阿里的云服務(wù)優(yōu)勢推出阿里云超級電視，結(jié)合騰訊的社交和游戲優(yōu)勢合作推出騰訊超級電視，結(jié)合優(yōu)酷在視頻內(nèi)容上的優(yōu)勢推出優(yōu)酷超級電視。相比樂視，康佳在超級電視上的策略更像是一種“裂變”，基于康佳的硬件優(yōu)勢和合作伙伴各自優(yōu)勢裂變出符合不同用戶群體需求的產(chǎn)品。 　　康佳之外，TCL此前也曾與愛奇藝合作推出以主打免費視頻內(nèi)容服務(wù)的智能電視，通過獲得優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提升自身市場競爭力，而海信更是高調(diào)宣稱已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，寄望5年后內(nèi)容和服務(wù)帶來的利潤趕超目前硬件銷售的利潤。 　　結(jié)語： 　　盡管互聯(lián)網(wǎng)電視對傳統(tǒng)電視廠商的沖擊程度遠(yuǎn)未到“顛覆”的地步，但對后者而言，唯有正視自身存在的短板，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界合作達(dá)成優(yōu)勢互補，才能在互聯(lián)網(wǎng)電視面前保持競爭力，守住現(xiàn)有的市場份額。未來的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，制造業(yè)也不會例外，成立35年的康佳與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合產(chǎn)生裂變式效應(yīng)，背后也應(yīng)該有著一套成熟的轉(zhuǎn)型邏輯。